L'entretien annuel d'évaluation : un outil de gestion RH essentiel

Bien que non obligatoire, l’entretien annuel d’évaluation se révèle un excellent outil de management, tant pour le chef d’entreprise que pour le salarié. Bien appliqué, il peut être très profitable à une évolution de carrière.

Cartes sur table

Dans le cadre d’une stratégie RH basée sur la communication, l’échange et l’épanouissement professionnel, l’entretien annuel d’évaluation est significatif. Réalisé avec intelligence, il permet au manager de faire le point sur les compétences d’un salarié et la réussite de ses objectifs donnés, d’avoir une idée précise et directe de son ressenti et de lui permettre de définir clairement ses envies à moyen terme en exprimant ses souhaits et nouvelles aspirations. C’est aussi une formidable opportunité pour l’employeur de motiver et challenger son salarié.

L'objectif de l'entretien annuel d'évaluation est de mettre en lumière les atouts et les faiblesses des salariés, pour les faire progresser. Cette action participe bien évidemment au processus d’appartenance et de fidélisation à l’entreprise.

Un zest de préparation, une once d’organisation

Pour qu’un entretien d’évaluation soit constructif et réussi, il est nécessaire d’informer bien en amont le salarié des modalités et de la date de ce rendez-vous, en général une semaine avant. Cela permettra aux deux parties de s’y préparer et d’éviter les situations délicates.

Le chef d’entreprise peut par exemple faire une liste des qualités et des compétences du salarié, selon son avis personnel ou celui de son chef d’équipe par exemple, et établir, selon ses propres critères, des axes d'amélioration. Il peut aussi reprendre les derniers objectifs fixés au salarié et évaluer le taux de réussite et de performance.

Des grilles d’évaluation sont aussi disponibles, à moins que le manager n’ait lui-même réalisé son propre tableau de critères. Il peut être judicieux également de demander au salarié de s’auto-évaluer selon la même grille… Ce qui place la discussion sur un référent identique.

A noter qu’en aucun cas, des critères d’évaluation faisant appel à la subjectivité ou intégrant des éléments de la vie privée du salarié ne sont autorisés. Ils doivent rester neutres, dans la sphère professionnelle de l’employé.

Dialogue, action et projection

L’entretien annuel d’évaluation est un moment-clé, intimiste et confidentiel, qui permet au chef d’entreprise et au salarié de s’exprimer librement. Pas de freins ni de contraintes ! L’enjeu est d’établir un bilan, une sorte d’audit du travail du salarié mais aussi de faire ressortir les éventuels points négatifs et les attentes en matière d’évolution. Le salarié peut aussi en profiter pour évoquer une augmentation de salaire, une mutation, une reconversion, l'organisation du télétravail ou les jours de congé. Les grandes lignes de cet entretien peuvent être restituées par écrit et remises au salarié.

L’idéal étant qu’il signe ce compte-rendu d'évaluation en gage supplémentaire d’adhésion.

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L'apprentissage, la voie royale pour se lancer à tous niveaux

Autrefois réservé aux métiers manuels, l’apprentissage trace son chemin depuis plusieurs années et s’impose de plus en plus aujourd’hui au niveau des études supérieures comme l’une des solutions professionnelles les plus adaptées pour commencer une carrière et mettre un pied dans la vie active.

Rencontre avec Patrick Eveno, Chargé d’enseignement à Paris 1 Panthéon Sorbonne et Responsable pédagogique du Master GATH (Gestion des activités touristiques et hôtelières) à l’IREST (Institut de recherches et d’études supérieures du tourisme).

1° Quel est le profil des étudiants en Master GATH ?
Ils sont issus majoritairement d’un cursus universitaire et sont déjà en possession d’une licence éco-gestion. Mais ils peuvent aussi avoir commencé une formation dans l’hôtellerie selon leurs études, leurs stages et jobs d’été, et ont entre 21 et 26 ans environ.
Chaque année, nous recevons environ 300 candidatures pour 25 places.

Notre diplôme a pour objectif de former des cadres supérieurs au sein d’une entreprise ou d’un organisme touristique, à la direction d’un établissement, d’une chaîne ou d’un groupe hôtelier ainsi que dans les sociétés privées de conseil. Il est une véritable porte d’entrée pour les jeunes diplômés de l’hôtellerie et est reconnu par les professionnels français et internationaux, et bien entendu parisiens avec lesquels nous avons noué un véritable partenariat.

2° Pourquoi la voie de l’apprentissage est-elle de plus en plus plébiscitée ?
Notre master au début n’était pas accessible en apprentissage. Depuis 7, 8 ans, nous avons ouvert ce cursus à la formation professionnelle, à la demande des entreprises qui, peu à peu, ont déverrouillé plus de postes d’encadrement à ce type de formation. Cette demande va crescendo. A l’heure actuelle, 50% de nos étudiants sont en apprentissage et pour l’année prochaine, nous estimons à 80% voire 85% la part de l’apprentissage en Master GATH.

Les avantages de la formation en alternance sont quasi immédiats, tant pour l’étudiant que pour l’entreprise.
Avec 2 jours en entreprise et 3 jours à l’université, toutes les semaines, sans compter les vacances et les périodes de stages (plus qu’un mi-temps annualisé), le jeune est en prise directe avec le monde professionnel. Il se forge une expérience sur le terrain et bénéficie en outre quasi systématiquement d’une offre d’emploi à la fin de sa formation.
De plus, depuis l’arrivée de la pandémie du Covid-19, le gouvernement a intensifié ses aides, permettant à l’entreprise de bénéficier sereinement de la montée en performance des compétences d’un salarié pendant 2 ans, qu’elle aura formé à son image et qu’elle pourra garder à la fin du contrat.

3°Quelles sont les attentes des étudiants ?
Observer, s’intégrer, apprendre et comprendre les différends postes de l’entreprise, mettre en application leur formation théorique. Pour cela, l’entreprise doit être capable de prendre véritablement en considération et en charge le jeune apprenti, le faire évoluer, par exemple du management accueil en première année au poste d’assistance de direction en seconde année. Au-delà de l’intégration dans l’entreprise et l’équipe, cette évolution sur 2 ans est indispensable. Si elle ne le fait pas, les étudiants déçus, ne ressentant pas d’évolution ne resteront pas dans l’entreprise à l’issue de la formation et peuvent même aller jusqu’à remettre en cause leur contrat de seconde année. Les entreprises dans le secteur CHR, notamment, ne sont pas toujours conscientes de cela et à la hauteur des enjeux. Il n’est pas rare que nous devions leur rappeler leur obligation morale. L’évolution de l’étudiant au sein de la société est nécessaire pour rendre ce partenariat vraiment gagnant-gagnant.

4° Selon vous, comment les entreprises doivent elles s’adapter pour fidéliser leurs salariés ?
L’étudiant en apprentissage est par définition motivé et travailleur, flexible et assidu. Par son contact humain et la nature de son travail en relation directe avec le client, il développe des soft skills très prisées dans l’ensemble des secteurs de l’économie, l’immobilier ou la distribution par exemple. Une situation à son avantage qui lui offre une plus grande latitude dans ses choix de gestion et d’évolution de carrière.

C’est pourquoi, la gestion des RH est primordiale. Et les groupes hôteliers sont de plus en plus nombreux à opter pour un management agile, qui s’adapte aux attentes et au mode de vie de leur personnel, ainsi qu’à leur planning personnel et familial.
De plus, nous observons dans les groupes d’envergure, la mise en œuvre d’une meilleure synergie RH en interne, permettant, par exemple à un manager, une mobilité géographique au sein du groupe dans sa région, son pays, voire à l’international, pour se former et bénéficier d’une autre expérience.

5° La Covid-19 a-t-elle résolument transformé le marché de l’emploi dans l’hôtellerie/restauration ?
« Les crises sont l’accélérateur de l’histoire », et dans notre secteur CHR, un « accélérateur de turnover ». La crise « Covid-19 », avec la chute brutale et totale de l’activité, le manque persistant d’activité et de visibilité ayant souvent entrainé la fermeture des établissements « de fait » (non administrativement), les salariés, forts de leurs compétences douces recherchées (serviabilité, empathie, adaptabilité, polyvalence, sachant travailler le soir et le week-end avec le sourire...) sont partis dans d’autres secteurs ou ont déménagé. De nouvelles orientations professionnelles motivées par de profondes réflexions sur eux même, la répartition vie professionnelle/vie personnelle, l’ancrage géographique et les désirs de lieux de vie adaptés.

On peut constater des similitudes « post Covid » dans de nombreux secteurs de services, notamment la santé ou le service à la personne. Dans notre secteur toutefois cela n’a fait qu’aggraver le phénomène récurrent de pénurie de personnel en général, à tous niveaux, sur tout le territoire. C’est un leurre de penser qu’avant, tout allait bien.

Certes, avant, il y avait le flot des étudiants étrangers (environ 350 000) qui pouvait constituer un bataillon d’employés aux postes clés de l’accueil et du service. Nous les retrouvons peu à peu, ce qui pourrait permettre de faire évoluer ceux actuellement à ces postes et retrouver un niveau de pénurie « d’avant crise ».

Restera à (re)mettre en place le chantier, de reconnaissance et d’attractivité des métiers.

"En cela la formation en alternance, l’apprentissage à tous les postes est une aide considérable, une marche indispensable à l’évolution de la compétence, la connaissance et l’attractivité de nos très beaux métiers, si riches, passionnants et épanouissants"

Données AJ Conseil :
Pour 6009 candidats enregistrés dans la base du cabinet de recrutement pour les fonctions de Chef exécutif, Chef de cuisine, Second de cuisine, 3882 sont titulaires d’un CAP soit 64.6 % des postulants.

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L'intégration, source de réussite avec le onboarding

Les experts du recrutement le savent bien : trouver un candidat est une chose, le garder en est une autre. En effet, la phase d’accueil et d’intégration est capitale pour permettre au candidat de trouver ses marques une fois dans l’entreprise, de se sentir respecté, attendu, estimé.

C’est aussi une période stratégique pour lui donner le maximum d’informations pour qu’il s’approprie l’univers de la marque et les valeurs de l’entreprise, qu’il soit productif rapidement. Et surtout, pour qu’il ait envie de rester !

Selon un sondage mis en lumière par Cadremploi en 2017, « les entreprises qui ont une procédure d’accueil fidélisent deux fois mieux leurs employés que celles qui n’en ont pas », et « 58% des employés ayant bénéficié d’une telle démarche sont encore dans l’entreprise trois ans plus tard. ». L’enjeu est de taille car le turnover coûte finalement très cher à une entreprise et freine sa productivité.

Embarquement immédiat !
Le temps de latence entre la promesse d’embauche et l’arrivée du salarié dans l’entreprise est déjà une première étape indispensable à exploiter. Garder le lien est essentiel, montrer au candidat qu’on s’intéresse à lui, qu’on se projette déjà dans l’équipe avec lui, l’inviter à un événement, un salon auxquels participent la société, lui faire visiter les bureaux, lui transmettre le dossier de presse ou les derniers communiqués envoyés… Ou pourquoi pas le kit du futur collaborateur ou une lettre de bienvenue… Tout ces éléments participent à une image positive de l’entreprise dans l’esprit de la nouvelle recrue, à un premier degré d’appartenance.

Puis la seconde étape à ne pas manquer, restent bien évidemment le premier jour, la première semaine, le premier mois…
Marquer le coup dès l’arrivée, faire un pot d’accueil, envoyer un mail d’information à l’ensemble des équipes, afficher une carte d’identité ludique du nouveau collaborateur, prévoir un déjeuner d’équipe le premier jour… Autant d’actions qui visent à rendre à l’aise le nouveau salarié, à lui expliquer les codes, à l’accompagner dans son installation.

Outre les formalités administratives qui doivent être gérées avec efficacité (signature du contrat, configuration informatique…), il est aussi important d’expliquer d’emblée le périmètre du poste, les objectifs et les moyens mis à disposition. Sans oublier de présenter les différents métiers en relation avec la fonction, introduire les équipes, proposer des formations si nécessaire… Bref, créer du lien et de l’attachement dès les premières minutes et ne pas s’arrêter là. Certains managers privilégient aussi la complicité d’un binôme ancien/nouveau pour une bonne intégration, comme une sorte de parrainage.

Le ressenti du candidat est capital car plus il est positif, plus le manager aura des chances de le fidéliser, notamment si toutes les conditions sont remplies pour le faire adhérer d’emblée et naturellement au projet, au concept, à l’ambiance de l’entreprise qu’il a choisi.

Un véritable protocole
Les managers en ont de plus en plus conscience : intégrer un candidat est stratégique. Il faut donc concevoir en amont un plan d’onboarding, de la même façon que l’on bâtit un plan de communication. A chaque dirigeant d’établir ses actions en fonction de ses priorités, l’adn de l’entreprise, les habitudes, les valeurs, les équipes et les objectifs.
A lui aussi d’être imaginatif pour dessiner de nouveaux modes d’intégration en cohérence avec l’identité et l’esprit de la marque, pour se distinguer et se singulariser aux yeux du nouveau collaborateur.

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La marque-employeur, artisan de l'attractivité de l'entreprise

Les réseaux sociaux et les nouvelles technologies ont fait entrer les entreprises dans l’ère de la communication et de la guerre de l’image. Aujourd’hui, tous les candidats n’hésitent pas à surfer sur le web pour découvrir le capital sympathie d’une marque, tant auprès du grand public que de ses salariés.

D’après une étude de 2019 menée par Randstad, 96 % des actifs au niveau mondial vérifient la réputation de leur prochain employeur potentiel quand ils changent de travail. Car, pour qu’un recrutement soit réussi, tant le chef d’entreprise que le candidat doivent désirer faire œuvre commune.

La marque-employeur définit l’identité de l’entreprise en tant qu’employeur. Elle véhicule les valeurs phares, la culture d’entreprise et construit sa réputation. En totale corrélation avec les ressources humaines, elle dessine le visage humain d’une entreprise, ses différentes facettes, son savoir-être et forge son pouvoir d’attractivité.

Quels enjeux ?
De la même façon que l’image de marque d’une entreprise assoit sa réputation auprès des consommateurs, la marque-employeur permet de jouer sur les leviers de séduction d’une entreprise pour attirer l’attention des candidats potentiels et susciter l'envie. Dans les différents secteurs, la concurrence est féroce et, il appartient à chaque entité de jouer des coudes pour tirer la couverture à soi et se distinguer de ses concurrents. Une stratégie qui permet d’influer sur une bonne gestion des ressources humaines, sur le volume du « turn over » et sur la capacité à garder ou recruter de nouveaux talents.

Travailler la culture d’entreprise
Pour définir son capital sympathie, une entreprise doit d’abord prendre soin de ses valeurs et de la culture d’entreprise qu’elle véhicule. En effet, plus les valeurs sont claires et définies, plus le sentiment d’appartenance est grand, plus l’envie de s’y projeter est fort. Elle intéressera forcément de futurs candidats partageant des valeurs communes et désireux de former un groupe sécurisant, une communauté soudée.

Jouer sur l’humain
Les relations humaines, l’affect, le sentiment d’appartenance sont au cœur de la stratégie d’une marque-employeur. Véritable miroir de l’âme, elle permet aux collaborateurs de se sentir exister en tant que tel, de porter haut les couleurs de la société, de développer fierté, reconnaissance et attachement.
Le style managérial est capital avec la mise en place d’une véritable politique RH, bienveillante et inspirante. Les salariés sont les premiers ambassadeurs d’une marque et la perception qu’ils ont de leur propre entreprise est essentiel. Mieux se connaître pour mieux exister, tel pourrait être l’adage des entreprises qui ont bien compris que pour servir au mieux la marque-employeur, il faut savoir communiquer.
Et qui mieux que les équipes en interne, mais aussi les partenaires et les futurs candidats, au travers notamment des réseaux sociaux, peuvent se faire l’écho d’actions positives d’une marque ou d’une expérience réussie lors d’un entretien. Autant d’éléments, aptes à faire ou défaire une réputation.

Une étape clé à ne pas manquer est aussi celle de l’onboarding, c’est à dire les différentes phases de processus d’accueil d’un nouveau salarié. Au fil de 4 étapes appelées 4C pour conformité, clarification, culture et connexion, le manager s’assure du niveau de l’intégration et de la qualité de l’intégration du nouveau collaborateur. Aspects techniques, légaux, administratifs mais aussi humains et sociaux sont essentiels à une bonne intégration. Le manager veillera par exemple à organiser un petit déjeuner d’accueil, une présentation avec l’équipe…

A chaque entreprise, sa personnalité
La qualité des ressources humaines, les points de différenciation vis-à-vis de la concurrence, ses valeurs et sa culture portent le message de la marque-employeur et son pouvoir d’attractivité.
Le site Internet est une passerelle incontournable pour mettre en lumière les valeurs. Travailler le contenu digital, investir les réseaux sociaux et penser au bien-être des salariés… Voilà des clés indispensables pour façonner dans le bon sens une marque-employeur. Et bien évidemment, la façon dont peut être rédigée une offre d’emploi participe aussi au pouvoir de séduction de l’entreprise. Qu’est ce qui va donner l’envie à un candidat de postuler pour un poste ? Qu’est ce qu’il trouvera dans une entreprise, qu’il ne trouvera pas ailleurs ? Est ce que son expérience en tant que consommateur n’influera pas aussi sa perception d’une entreprise ?

Autant de sujets capitaux aujourd’hui qui incitent les entreprises à se dépasser et à améliorer sans cesse la qualité de leur marque-employeur pour chasser et garder les pépites en devenir.

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Du bon usage d'un cabinet de recrutement

Alors que le secteur de l’hôtellerie/restauration est à la peine depuis près de deux ans, les demandes de recrutement ne faiblissent pas. Au contraire, pour la majorité des entreprises, la situation de crise a galvanisé les énergies, la créativité et les stratégies de développement. Aujourd’hui, l’offre d’emploi est forte mais la demande n’est plus au rendez-vous.

Alors, comment voir plus clair dans un processus de recrutement ? Et surtout comment gagner du temps ?

Externaliser un recrutement : dans quelle situation ?

Pour tout décideur qui souhaite lancer un recrutement, une question se pose immédiatement : recruter directement par les services de l’Entreprise ou confier ce recrutement à un cabinet de recrutement spécialiste de son secteur d’activité.

Une étude récente montre qu’en France environ 30 % seulement du recrutement est externalisé, alors qu’une Grande Bretagne la proportion est inverse : environ les 2/3 des recrutements sont externalisés.

Les Anglais auraient -ils une longueur d’avance sur nous ?

Externaliser un recrutement s’impose dans un certain nombre de cas où la confidentialité est requise :

• Ouverture d’un nouvel établissement,
• Développement d’un concept original,
• Remise en cause d’un collaborateur encore présent dans l’Entreprise.

Mais plus simplement la question fondamentale est la liberté du Manager à déléguer, à l’extérieur, une mission pour laquelle il n’est peut-être pas le mieux armé et peu disponible car sollicité en permanence par ses responsabilités opérationnelles.

L’apport essentiel d’un cabinet de recrutement

Le Conseil en recrutement apporte son regard extérieur à l’Entreprise, neutre et objectif, sans vision partisane.

Il informe son client sur :

• Les difficultés du marché de l’emploi,
• Les métiers en pénurie, la cuisine par exemple,
• Ou sur le niveau de salaire de la fonction proposée par rapport au marché.

Le Conseil agit en partenaire et apporte le plus de soins possibles à l’accomplissement de son contrat dans le respect de son obligation de moyens. La rencontre avec les décideurs est essentielle, ainsi que la visite des lieux où s’organisera le travail du futur embauché.

Externaliser le recrutement c’est aussi se garantir contre un décalage du calendrier, c’est éviter que des nouvelles priorités internes ne prennent le pas sur le recrutement en lui-même, ce qui peut être fondamental dans le cadre d’ouverture d’établissement.

Vis-à-vis du candidat :

Le Conseil engage également sa réputation envers les candidats quand il leur présentera l’Entreprise. Il doit donc valider la dimension « loyale et marchande » de l’offre d’emploi et du contrat proposé au futur salarié.

L’attention portée au candidat

AJ Conseil place le candidat au cœur de ses priorités. AJ Conseil a développé un process en plusieurs étapes qui débute par l’analyse du Cv et se termine par la passation d’un test de personnalité certifié. Il permet ainsi aux consultants d’aller toujours plus loin dans l’étude du candidat, mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, définir ses traits de caractère et dessiner le profil précis du futur manager qu’ils recherchent.

AJ Conseil, c’est aussi :

• Une équipe de consultants professionnels, experts dans leurs domaines et secteurs d’activité,
• Un vivier riche de 60 000 candidats qualifiés,
• Un forte capacité d’écoute et de réactivité,
• Une méthodologie qui a fait ses preuves depuis 29 ans, en 10 étapes clés, sans cesse réadaptée aux nouvelles tendances du marché.

Au final, ne faudrait-il pas compléter la célèbre formule anglo-saxonne « the right man at the right place » par « the right consultant for the right candidate » ?

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Recrutement : quelles écoles pour les Directeurs d'hôtels ?

Spécialiste du recrutement des fonctions d’encadrement dans l’univers du tourisme et de l’hôtellerie/restauration, AJ Conseil dispose d’une base de données pertinente pour analyser les différents éléments inhérents au processus de recrutement. La formation en est un.

Alors, quelles sont les écoles les plus recherchées par les candidats qui souhaitent accéder au poste de Directeur d’hôtel ?

Sur un échantillon de 1000 candidats en recherche de fonctions de direction d’hôtel, AJ Conseil constate que plus de la moitié des écoles par lesquelles sont passés les candidats sont des écoles spécialisées hôtellerie. La voie idéale pour postuler.

En effet, 33,1% sont issus de Vatel Hotel & Tourism Business School, sacrée meilleure école par les professionnels, et 28,2% sont allés étudier dans les principales écoles hôtelières suisses, en cycle court et long.

En 3ème position et de manière complémentaire, 26,9% mentionnent dans leurs CV deux grandes écoles de management : l’ESCP et HEC, majoritairement sous forme d’Exécutive MBA.

En province, c’est l’Ecole supérieure de management de Savignac qui récolte les principaux suffrages avec 13,4% de candidats ayant intégré cette formation. Enfin, à quasi égalité, l’Inseec (7,8%), l’Imhi (7,8%) Institut de Management Hôtelier International et l’Estha d’Angers (7,2%) sont plébiscités par les jeunes diplômés.

Il est à noter que tous les candidats en recherche d’un poste de direction hôtelière affichent un niveau minimum bac + 2 (BTS) et bac +3 (Licence) et peuvent cumuler deux ou même plusieurs formations différentes et complémentaires.

Les diplômes sont une chose et l’expérience une autre. Fort heureusement, le secteur de l’hôtellerie/restauration et du tourisme en général fait encore la part belle aux autodidactes. Il reste à ce jour un domaine-clé où l’ascenseur social fonctionne et où la réussite professionnelle est ouverte à tous. Derrière les grands noms de ce secteur, se cachent parfois des parcours buissonniers atypiques.

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Savoir définir une fonction : le point de départ du recrutement

Lorsque la décision est prise de se réorganiser ou de créer un poste, le process de recrutement est en marche. Mais pour qu’il soit le plus optimum possible, l’essentiel est d’abord de se poser pour réfléchir à la définition de la fonction.   

Une démarche indispensable pour aider le recruteur lors de son entretien qui sera axé autour de 3 domaines d’investigation, entre savoir-faire et savoir-être.

-  ce que le candidat sait : les acquis de la formation initiale et complémentaire,

- ce que le candidat sait faire : le niveau réel de compétences

- ce qu’il est : la personnalité, le comportement.

Grâce à la fiche de fonction, le professionnel des RH arrive à déterminer si les besoins de l’entreprise correspondent aux attentes du candidat, et cela lui permet aussi de sélectionner les candidats les plus adaptés à la situation. Cette formalisation de fonction est un outil primordial pour rédiger une offre d’emploi, définir un cahier des charges pour le cabinet de recrutement, inciter les candidats lors des entretiens individuels à s’exprimer sur le poste, ou produire des annexes du contrat de travail à l’embauche.

Une fiche de fonction performante en 10 points :

*Mettre en lumière la culture de l’entreprise, ses valeurs humaines, son historique, son avenir. Son concept, ses principaux concurrents, ses clients.

*Positionner le poste dans l’organigramme, préciser la mission et expliquer sa finalité.

*Définir le périmètre de responsabilités par des critères économiques et quantitatifs. Et fixer les objectifs et les critères d’évaluation.

*Evaluer le niveau de délégation et le degré d’autonomie.

*Décrire les responsabilités opérationnelles et/ou fonctionnelles et les tâches liées à la fonction.

*Définir les compétences professionnelles et personnelles requises.

*Préciser les exigences en matière de formation initiale : niveau de formation, diplôme obligatoire ou souhaitable, et en terme d’années d’expérience souhaitées.

*Fixer tous les éléments contractuels du futur contrat de travail.

*Ebaucher les possibilités de carrière dans l’entreprise.

*Composer le programme d’intégration et de formation interne du candidat recruté.

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Entretien d'embauche : toute question n'est pas bonne à poser

Nul n’est censé ignorer la loi. Un entretien d’embauche vise seulement à évaluer les compétences énoncées dans le CV d’un candidat au regard du poste à pourvoir. Pour éviter les impairs, suivez notre « check-list » qui vous précise les thèmes prohibés par le législateur.

Toute question n’est pas bonne à poser ! En tout cas dans le cadre d’un entretien d’embauche ou de recrutement. Ce type d’entretien est, en effet, strictement encadré par la loi* pour lutter contre la discrimination. L’article L 1221-6 du Code du travail stipule ainsi : « Les informations demandées au candidat à un emploi, sous quelque forme que ce soit, ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d’informations. »

Même si vous êtes de bonne foi, mieux vaut donc vous référer aux questions purement professionnelles (expériences passées, apprentissage des postes occupés..) et ne jamais vous lancer dans les questions d’ordre personnel (situation matrimoniale, croyance religieuse, orientation sexuelle…).

De quelle origine êtes-vous ?

Carréric, vous êtes breton, non ? Anodine à première vue, cette question est discriminatoire et ne peut être posée lors d’un entretien d’embauche. De fait, elle ne permet nullement au recruteur de juger des qualités professionnelles du postulant.

Marié(e), célibataire, avec ou sans enfant ?

Les questions évoquant la situation matrimoniale du candidat ou de la candidate sont aussi formellement proscrites. D’autres sujets tels la profession du conjoint ou bien encore le type de logement habité sont jugés inappropriés.

A noter toutefois que vous avez la possibilité d’invoquer les principes dits « de finalité, de proportionnalité et de pertinence » si le poste exige, par exemple, une mobilité importante et des horaires décalés.

Etes-vous enceinte ou avez-vous des projets d’enfants ?

Le fait d’être enceinte n’a aucun lien avec les compétences d’une candidate. Par conséquent, il est totalement interdit d’invoquer cette question.

Quelle est votre orientation sexuelle ?

Dans le domaine de la sexualité et de mœurs en général, chacun fait comme bon lui semble. Cette question relève de la sphère intime. A ce titre, elle est strictement interdite. Si d’aventure vous engagez dans cette voie, le risque d’être traîné en justice pour discrimination…vous pend au nez.

Avez-vous des problèmes de santé ?

Une fois que vous aurez recruté le candidat, vous avez la possibilité de lui faire passer une visite médicale pour déterminer son aptitude physique. Pour autant, vous n’avez pas à connaître son état de santé dans le détail. Sachez également que vous n’avez pas le droit de demander à votre interlocuteur s’il est handicapé.

Etes-vous croyant ?

Une pratique religieuse relève bien sûr de la vie privée du candidat et non des aptitudes professionnelles. Le Code du Travail interdit de demander l’appartenance religieuse au candidat.

Etes-vous syndiqué ?

En quoi cela vous regarde-t-il ! Voilà ce qu’un candidat pourrait vous répondre et il serait tout à fait dans son bon droit. Cette question porte effectivement atteinte au principe de liberté syndicale. Alors, ne la posez-pas !

Quelles sont vos opinions politiques ?

Même topo concernant les questions sur les opinions politiques. Qu’il soit de droite, de gauche ou bien encore du centre, le choix politique du candidat n’a aucune relation avec ses compétences.

Avez-vous déjà eu des démêlés avec la justice ?

Là encore, l’employeur n’a pas recruté ses collaborateurs sur ce critère. Cette question peut néanmoins s’avérer légitime pour certaines professions notamment celles liées à la sécurité.

*Les 19 critères de discrimination à l’embauche sont définis par les articles 225-1 du Code pénal et L.1132-1 du Code du travail.

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